Die Identität als Führungskraft finden

Klare Kommunikation in Richtung der Mitarbeiter beginnt mit Klarheit über die eigene Identität als Führungskraft. Dazu zählen Fragen wie: Was ist mein Grundverständnis von Führung? Woran will ich den Führungserfolg messen? Welche Konsequenzen bin ich bereit zu tragen? Wie wirkt mein Verhalten auf die Mitarbeiter? Fehlt die Klarheit, kommt es oft zu Missverständnissen.

von Werner Plewa

Neulich im Gespräch: Der Geschäftsführer eines Beratungsunternehmens hat die Kündigung eines Mitarbeiters entgegen genommen. Ganz unerwartet kam sie nicht. Dennoch ist er enttäuscht und macht nun seinem Ärger Luft: "Wir brauchen motivierte Mitarbeiter, die selbst denken", erklärt er. "Wir wollen eine familiäre, vertrauensvolle Zusammenarbeit, in der sich die Mitarbeiter wohl fühlen. Aber sie sollen sich auf ihre Arbeit konzentrieren und sich nicht in alles Mögliche einmischen, was sie nichts angeht."

So verständlich die Emotionen, so nachvollziehbar ist das Ergebnis, denn das Statement enthält eine doppelte Botschaft: Die Führungskraft wünscht sich kompetente, selbständig arbeitende und verantwortungsvolle Mitarbeiter. Sie sollen mitdenken und die Augen offen halten. In Bereichen außerhalb ihres definierten Arbeitsbereichs sollen sie jedoch wegschauen. All das soll sich in einem familiären, vertrauensvollen Arbeitsklima vollziehen. In der bewusst zugespitzten Formulierung wird verständlich, was aus den Fugen geraten ist.

Das persönliche Führungskonzept

Klare Kommunikation in Richtung der Mitarbeiter beginnt mit Klarheit über die eigene Identität als Führungskraft. Dazu zählen Fragen wie: Was ist mein Grundverständnis von Führung? Woran will ich den Führungserfolg messen? Welche Konsequenzen bin ich bereit zu tragen? Wie wirkt mein Verhalten auf die Mitarbeiter?

Der familiäre Zusammenhalt am Arbeitsplatz ist ein weit verbreitetes Ideal. Aber mal ehrlich: Die Familie ist der Ort, an dem sich ungebetene Ratschläge am meisten häufen. Man steht eng zusammen und gerade deshalb entladen sich Konflikte oft ausgesprochen explosiv. Ist die Familie tatsächlich das richtige Vorbild?
Das eigene Wertesystem und Ideale als Führungskraft auszuarbeiten, braucht seine Zeit. Für den Einstieg mögen folgende Fragen hilfreich sein: Warum bin ich Führungskraft geworden? Was verstehe ich unter Führung? Was sind meine Ziele in Bezug auf die Führung? Wie stehe ich zu Macht und Autorität? Wer sind meine Vorbilder?

Die Antworten verhelfen zu mehr Klarheit über die eigene, oft unbewusste Grundhaltung und einem Bild, was innerhalb des eigenen Führungsstils möglich ist. Ein durch und durch autoritärer Charakter wird sich in einem besonders diskussionsfreudigen Umfeld schwer tun. Aber auch in einer anderen Umgebung wird er eine genauere Wahrnehmung dafür entwickeln, womit er seine Mitarbeiter demotiviert. Er wird besser einschätzen können, wo er ihnen mehr Raum lässt und wann es der Situation angemessen ist, auf seine Autorität zu bestehen.


Führungsstile und ihre Wirkung auf Mitarbeiter

Führungsstile sind für sich genommen weder gut noch schlecht. Sie müssen zur Situation und zu den Mitarbeitern passen. Als grobe Eckpunkte lassen sich folgende Stile abgrenzen:

Autoritär:
Der Vorgesetzte entscheidet alleine. Er verlangt, dass seine Anweisungen sofort und ohne Widerspruch befolgt werden. In einer akuten Krise ist der Führungsstil angemessen. Dauerhaft führt er jedoch zu Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern. Sie fühlen sich dem Unternehmen weniger verpflichtet, denken weniger mit, sind weniger kreativ. Auch für die Führungskraft ist das autoritäre Modell langfristig ein zweischneidiges Schwert: Da Entscheidungssituationen immer komplexer werden und Entscheidungen immer schneller fallen müssen, steigt bei einsamen Entscheidungen die Gefahr, wichtige Argumente zu übersehen.
In einer abgemilderten Variante versucht die Führungskraft, die Mitarbeiter für die eigene Vision zu gewinnen. In Veränderungssituationen verspricht dieser Führungsstil Erfolg, weil die Mitarbeiter Orientierung suchen. Im richtigen Kontext wirkt sich der Führungsstil positiv auf die Motivation aus.

Demokratisch oder kooperativ:
Die Mitarbeiter sind an den Entscheidungsprozessen beteiligt, wobei der Grad der Mitgestaltung ein unterschiedliches Niveau erreichen kann:
Der Vorgesetzte entscheidet alleine, aber erst, nachdem er die Meinung der Mitarbeiter gehört hat.
Das Team entwickelt Vorschläge und der Vorgesetzte wählt einen aus.
Der Vorgesetzte legt den Entscheidungsspielraum fest. Das Team entscheidet.
Das Team entscheidet. Der Vorgesetzte fungiert als Koordinator nach innen und nach außen.
Der kooperative Führungsstil fördert die Motivation, da er persönliche Entfaltung der Mitarbeiter zulässt. Er steigert die Kreativität und die Selbständigkeit. Entscheidungen fallen auf einer breiteren Wissensbasis, was Entscheidungsrisiken reduziert. Der Vorgesetzte wird von Aufgaben entlastet. Gleichzeitig dauern Entscheidungsprozesse länger und binden mehr Kapazitäten.

Laissez-faire:
Der Laissez-faire-Stil überlässt es den Mitarbeitern, ihre Arbeit, ihre Aufgaben und ihre Organisation selbst zu bestimmen. Im Modellfall gibt es keinen geregelten Informationsfluss.
Für die Mitarbeiter mag dieser Führungsstil auf den ersten Blick paradiesisch wirken. Langfristig steigt jedoch die Unzufriedenheit, denn die Ergebnisse lassen nach, ebenso wie Disziplin und Ordnung. Es kommt zu Kompetenzstreitigkeiten und Rivalitäten. Auch für den Vorgesetzten ist das Modell wenig attraktiv: Er lässt eine Führungslücke, die ambitionierte Mitarbeiter ausfüllen und gibt das Ruder aus der Hand.

Der richtige Führungsstil muss zur eigenen Persönlichkeit passen. Er hängt außerdem von der Situation ab und natürlich von der Kompetenz der Mitarbeiter. Je erfahrener und je besser ausgebildet sie sind, um so mehr Freiheiten erwarten sie.

Die Forschung konnte bisher keinen Zusammenhang zwischen Persönlichkeitseigenschaften und Führungserfolg nachweisen. Sogar vordergründig benachteiligte Personen sind als große Führungspersönlichkeiten in die Geschichte eingegangen, wie das Beispiel des Epileptikers Julius Cäsar zeigt. Führungskompetenz ist viel mehr eine erlernte Fähigkeit als eine angeborene. Deshalb lohnt sich die Auseinandersetzung mit dem eigenen Führungsstil.

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Datum: 16.04.2012 - 18:26 Uhr
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Freigabedatum: 17.04.2012

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