Paradigmenwechsel in der Arztpraxis: Offensive Strategie statt Abwarten

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Viele Praxisinhaber verhalten sich im strategischen Sinne passiv. Erst wenn sich im Umfeld oder in der Gesetzgebung Veränderungen ankündigen, werden sie aktiv.

Michael Schurr, GF duxxess:Michael Schurr, GF duxxess:"Mit Strategie Personal finden und halten."

(firmenpresse) - So lässt sich z.B. im Einzugsbereich der Praxis ein jüngerer Kollege mit einem modernen patientenorientierten Praxiskonzept nieder oder das Versorgungssicherungsgesetz schränkt die freie Veräußerung der eigenen Praxis noch weiter ein. Dass sind nur zwei von einer Vielzahl von Beispielen, welche die Ärzteschaft reaktiv zum Handeln veranlassen. Auslöser sind externe Faktoren und nicht die eigenständig motivierte Vorgehensweise. Man nennt diese Vorgehensweise auch „inkrementelle Planung“. Es wird immer nur eine Lösung für ein aktuell auftauchendes Problem gesucht. Herkömmliche Ansätze zum Praxismanagement betrachten somit nur isolierte Aspekte einer Arztpraxis, wie z.B. Finanzierung, Steuern, Medizintechnik, Personalführung und Qualitätsmanagement. Alle Teilaspekte in einer Arztpraxis haben jedoch zahlreiche Rückkopplungseffekte und sollten nicht isoliert voneinander betrachtet werden.

Als zielführend hat sich die ganzheitliche Betrachtung der verschiedenen Teilaspekte in einem aufeinander aufbauenden Konzept herausgestellt. Ein strategischer Ansatz berücksichtigt dabei in allerster Linie, ob die Ärztin/der Arzt mit Ihrem täglichen Handeln ihre/seine eigenen persönlichen und beruflichen Ziele erreicht. Diese Herangehensweise ermöglicht es bei Bedarf unternehmerisch zu handeln und so jederzeit die wirtschaftlichste Entscheidung zu treffen.

Endlich im Fokus! Ihr Privatbereich

Die im Fachbuch "Unternehmen Arztpraxis - Ihr Erfolgsmanagement" detailliert ausgeführte Erkenntnis hat sich bei erfolgreichen MedizinerInnen durchgesetzt. Der Privatbereich muss genauso professionell gemanagt werden wie die Praxis. Welche Wechselbeziehungen bestehen hier – und warum können sie beispielsweise problematisch werden? Die Zeiten, in denen es nötig war nur die Kostensituation von Arztpraxen zu optimieren, ist schon lange vorbei. Beigetragen haben dazu sicherlich die zunehmenden Qualifikationen der steuerlichen und wirtschaftlichen Beratungsangebote für Freiberufler. Wirtschaftliche Probleme von Niedergelassenen lassen sich meist auf die Vermischung und Intransparenz von privaten und "betrieblichen" Liquiditätsströmen zurückführen. Für diese eigenverantwortlich tätige Berufsgruppe ist beim Blick auf das Konto nicht immer ohne weiteres festzustellen, wann welches Geld wem gehört.





Im Gegensatz zu einem Unternehmer, der seine Gewinne in der Regel in das Unternehmen reinvestiert (Akkumulation), entnimmt der Freiberufler den Gewinn aus der Praxis um bspw. Steuern, private Versicherungen, Altersvorsorgebeiträge, Tilgungen und Lebenshaltungskosten (etc.) zu begleichen. Dabei geht oft das Bewusstsein für die Auswirkung der privaten Mittelverwendung verloren. Hält man sich vor Augen, dass im Durchschnitt für 1€ Privatausgabe ein Praxisumsatz von 4€ (Quelle: KBV) generiert werden muss, bekommt das Thema „strategische Planung des Praxis- und Privatbereichs“ eine neue Dimension. Ziel muss es zwingend sein, das Zusammenspiel von Praxis- und Privatbereich sichtbar zu machen. Denn nur so können die richtigen Schlüsse für das weitere "unternehmerische" Vorgehen abgeleitet werden. Dadurch lässt sich in vielen Fällen auch die Nachsteuerrendite beträchtlich optimieren.

Personal finden und halten

Bei unseren Seminaren und Praxisanalysen erleben wir die Alltagswirklichkeit der Ärzteschaft täglich. Folgendes Problemfeld tritt dabei unabhängig von der Fachrichtung sehr häufig auf:

•„Hilferufe bezüglich der Personalsituation“: Qualifizierte Kräfte sind kaum zu finden, bestehendes Personal überzeugt häufig fachlich und/oder menschlich nicht bzw. es besteht das Gefühl, dass die Fachangestellten nicht das tun, was die/der Praxisinhaber/in erwartet.

Bereits eine Kurzanalyse vor Ort zeigt, dass Probleme oft durch „unklare Kommunikation“ entstanden sind. Beispielsweise wissen die Helferinnen gar nicht konkret, was von Ihnen erwartet wird. Wenn keine durchdachte Vision und kein definiertes Praxiskonzept vorliegen, fehlt auch eine kommunizierbare Strategie, nach der die im Versorgungsprozess Beteiligten handeln können. Obwohl die meisten Praxen inzwischen ein Qualitätsmanagement vorhalten, entstehen immer wieder individuelle, vom jeweiligen Personal abhängige Lösungsaktivitäten. Die dadurch entstehenden Irritationen nehmen insbesondere die Patienten war, die auf dieser Basis sehr häufig die „gefühlte medizinische Qualität“ bewerten. Die Erstellung einer unternehmerischen Praxisvision muss deswegen immer am Anfang einer erfolgreichen strategischen Planung stehen. So lässt sich auch qualifiziertes Personal leichter finden und halten.

Zum Wachstum verpflichtet

Viele PraxisinhaberInnen wiegen sich zudem in falscher Sicherheit: Alle Praxen, die an der ambulanten Versorgung aktiv teilnehmen, laufen subjektiv gesehen wirtschaftlich gut. "Ich möchte nicht mehr verdienen“. „Wenn alles so weitergeht, dann bin ich zufrieden. Mehr Umsatz würde ja nur mehr Arbeit bedeuten bzw. mehr Umsatz ist hier gar nicht möglich!" Diese Argumente vernehmen wir oft in unseren kostenfreien Erstgesprächen.

Wenn wir dieser Logik folgen würden, und die Praxis wirklich nicht mehr wachsen könnte, dann folgt daraus, dass allein durch unumgängliche Kostensteigerungen (bspw. Miete, Personalkostenverlauf, Materialkostensteigerung etc.), jedes Jahr weniger Netto auf dem Konto ist, ohne das sich in der Praxis oder im privaten Bereich die Ausgabenpositionen verändert hätten. Hinzukommende Ersatzinvestitionen, das Auslaufen von Abschreibungen und dadurch höhere Steuerzahlungen verschlechtern das wirtschaftliche Ergebnis noch zusätzlich.

Anschaulich wird das, wenn wir uns ein konkretes Zahlenspiel vor Augen halten: Eine Praxis müsste bei Privatentnahmen von 6000€ pro Monat im Jahr 2015 einen Umsatz von 300.000€ generiert haben. Bei einer durchschnittlichen Teuerungsrate von 2% über alle betrieblichen und privaten Kostenarten, benötigt die gleiche Praxis in 10 Jahren einen Mindestumsatz von 380.000€. Dieses Zahlenspiel beinhaltet wohlgemerkt keinerlei Veränderung des Ausgabeverhaltens! Deswegen ist zum Beispiel die dynamische Break-even-Analyse eines der wichtigen Tools, die wir bei der Beratung der von uns betreuten Praxen einsetzen. Hiermit leicht nachvollzogen werden, in welche Umsatzgrößen die eigene Praxis in der Zukunft wachsen sollte. Diese wichtige Kenntnis hilft dabei, rechtzeitig und selbstbestimmt die wichtigen strategischen Entwicklungsentscheidungen zu treffen.

Zusammenfassend kann man sagen: Mit einer exakt auf die Ziele der PraxisinhaberInnen aufbauenden strategischen Planung, einem darauf abgestimmten Behandlungskonzept und der daraus resultierenden professionellen internen und externen Kommunikation, behält das „Unternehmen Arztpraxis“ in jeder sich verändernden Situation den Überblick. So wird die Praxis erkennbar souverän und mit einem starken Team geführt. Es entsteht ein Klima für Spitzenleistungen in dem Ärztin/Arzt und MitarbeiterInnen motiviert agieren und Patienten sich wohlfühlen.

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Bereitgestellt von: duxxess
Datum: 24.04.2016 - 16:24 Uhr
Sprache: Deutsch
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