Drug Supply 2.0: Studie von Camelot Management Consultants und ESB Business School zur wachsenden Bedeutung externer Dienstleister in der globalen pharmazeutischen Wertschöpfungskette

(ots) -

- Bis 2013 werden Schwellenländer die etablierten Pharmamärkte
beim Marktwachstum überholt haben und damit die Spielregeln der
Branche nachhaltig verändern
- Globale Pharmaunternehmen - ungeachtet ihrer strategischen
Ausrichtung - müssen daher stärker mit Drittanbietern
zusammenarbeiten
- 75 Prozent des globalen Produktionsvolumens wird künftig von
externen Dienstleistern hergestellt - die Verantwortung für
deren Management verlagert sich bei den Konzernen von den
Produktions- hin zu den Supply Chain-Verantwortlichen
- Das Management eines Drittanbieternetzwerks
unterscheidet sich grundsätzlich von dem eigener
Produktionsstätten und erfordert neue Formen des
Informationsaustauschs für eine effiziente gemeinsame Planung
und einen optimierten Warenfluss
- Versorgungssicherheit, Qualität und Kosten sind die wichtigsten
Kennzahlen zur Bewertung von Drittanbietern

Die globalen Pharmamärkte verlagern sich dramatisch: Gemessen am
Marktwachstum werden die sogenannten "Pharmerging Countries" die
etablierten Märkte schon 2013 überholen. Außerdem drohen der Branche
der Ablauf des Patentschutzes und die immer stärkere Konkurrenz durch
Generika. Im Zeitraum von 2009 bis 2015 könnten diese Effekte zu
Verkaufseinbußen von bis zu 100 Milliarden US-Dollar führen. Um ihren
Erfolg langfristig zu sichern müssen die großen Pharmakonzerne ihre
komplette Wertschöpfungskette neu ausrichten und ihre Zusammenarbeit
mit Drittanbietern massiv ausbauen. Die Studie "Drug Supply 2.0" von
Camelot Management Consultants, der ESB Business School und des SP
Jain Institute of Management and Research zeigt, welche
unterschiedlichen strategischen Ansätze die Konzerne dabei verfolgen.
Die untersuchten Unternehmen repräsentieren fast die Hälfte des


globalen pharmazeutischen Umsatzes. Strategische Partnerschaften
werden die reine Auftragsfertigung durch Vertragshersteller ersetzen
und Kapital freisetzen, um damit neue, schnell wachsende Märkte zu
erschließen. Bis zu drei Viertel der Pharmazeutika werden schon bald
von externen Vertragsherstellern stammen. Das Management einer derart
heterogenen Wertschöpfungskette unterscheidet sich völlig vom
Management eigener Produktionsstätten und erfordert neue Formen des
Informationsaustauschs, um gemeinsam mit dem steigenden Anteil von
Drittanbietern eine für alle Seiten möglichst effiziente und rentable
Planung und Nachschubversorgung zu erreichen.

"Die großen Pharmakonzerne haben nur eine Chance, die
bevorstehenden Herausforderungen wie den Aufstieg der ,Pharmerging
markets', Gesundheitsreformen, den Ablauf des Patentschutzes oder die
Konkurrenz durch Generika zu bewältigen: eine stärkere Zusammenarbeit
mit Drittanbietern und ein differenziertes Management von Netzwerken
mit einem immer größeren Anteil an externen Partnern", sagt Michael
Jarosch, Partner und Leiter des Beratungsbereichs Pharma bei der
Strategie- und Organisationsberatung Camelot Management Consultants.
Bis zum Jahr 2013 werden allein die BRIC-Länder (Brasilien, Russland,
Indien und China) die traditionellen Märkte hinsichtlich ihres
Marktwachstums überholt haben. Laut der Studie wird dann ein Drittel
der weltweiten Pharmaproduktion aus Schwellenländern stammen. "Das
macht es unmöglich, die Veränderung der globalen Lieferketten zu
ignorieren", sagt Jarosch. "Die Pharmaunternehmen haben bereits
begonnen, ihre Geschäftsmodelle neu auszurichten und ihr Kapital
entsprechend umzuverteilen. Die Kooperation mit Drittanbietern ist
der einfachste Weg, um in neue oder unsichere Märkte vorzustoßen,
zumal einige der neuen Märkte dazu übergehen, ihre heimische
Pharmaindustrie mit protektionistischen Maßnahmen wie
Übernahmebeschränkungen oder Importverboten zu schützen."

Waren Vertragshersteller früher reine Dienstleister, so werden
viele von ihnen künftig zu strategischen Partnern. "Derzeit hat die
Mehrheit der Befragten ihre pharmazeutische Versorgung erst zu 25 bis
50 Prozent ausgelagert, was im Vergleich zu anderen Branchen noch
ziemlich niedrig ist", sagt Prof. Dr. Harald Augustin von der ESB
Business School. "83 Prozent der Studienteilnehmer planen, innerhalb
der nächsten fünf Jahre erheblich stärker auszulagern." In Bezug auf
Vertragshersteller betrachten alle befragten Experten (75 Prozent)
Qualität und Versorgungssicherheit als die wichtigsten Anforderungen
- weit vor niedrigeren Kosten (50 Prozent). Was die Kommunikation mit
Drittanbietern angeht, sehen sie eine Verlagerung der
Verantwortlichkeit von den Produktions- hin zu den globalen Supply
Chain-Verantwortlichen.

Die strategische Segmentierung der Pharmakonzerne

Die Strategien von Big Pharma lassen sich in vier strategische
Segmente unterteilen: "Harvesters", "Rx Innovatoren", "Gx
Innovatoren" und "Generika". "Harvesters" und "Generika" suchen ihren
Anteil am außergewöhnlichen Wachstum der neuen Märkte. "Die Expansion
in aufstrebende Märkte ist eine große Chance", sagt Jarosch. "Aber
gleichzeitig bedeutet sie auch, eine enorme Zahl von Patienten zu
relativ niedrigeren Preisen zu versorgen. Durch die Zusammenarbeit
mit einem starken externen Partner vor Ort lässt sich das
Investitionsrisiko mindern."

Einige Konzerne setzen noch immer auf Innovation: Während "Rx
Innovatoren" neue Arzneien entwickeln, treiben "Gx Innovatoren" die
Verbesserung existierender Produkte voran, und zwar über die einfache
Kostensenkung nach Ablauf des Patentschutzes hinaus. Zur Finanzierung
der nötigen Investitionen verkaufen "Rx Innovatoren" immer größere
Teile ihres Anlagevermögens. "So können sie die riesigen und für die
Entwicklung neuer Produkte notwendigen Investitionen stemmen.
Produktion und Vertrieb zählen sie nicht mehr zu ihren
Kernkompetenzen", erläutert Jarosch. "In diesem Kontext bedeutet die
Zusammenarbeit mit Dienstleistern eine Umverteilung von Kapital von
der Produktion in Richtung Forschung und Entwicklung." "Gx
Innovatoren" investieren dagegen in neue Entwicklungen. "Dabei hilft
die Zusammenarbeit mit innovativen Drittanbietern, neue Technologien,
wie Biotechnologie, zu entwickeln, die dafür notwendigen
Investitionen zu ermöglichen und gleichzeitig Mehrwert zum
Generika-Produktportfolio beizusteuern", sagt Jarosch.

Wie man eine globale pharmazeutische Lieferkette steuert

"An der Spitze des Aufbaus und Managements eines globalen
Lieferkettennetzwerks werden bei den Konzernen die Supply
chain-Verantwortlichen stehen. Die lokalen
Produktionsverantwortlichen verlieren an Bedeutung", sagt Ulrich
Korneck, Experte für Contract Manufacturing und External Supply bei
Camelot Management Consultants. Der Camelot-Studie zufolge verfolgen
die Pharmakonzerne mit der der Auslagerung hauptsächlich Synergien
und den Zugang zu externem Know-how (100 Prozent), die Reduktion
eigener Kapazitäten (87,5 Prozent) und niedrigere Lohn- und
Produktionskosten (86 Prozent). Doch sind sich die Unternehmen auch
der Gefahren eines immer stärkeren Outsourcings bewusst: "Die Hälfte
der Befragten befürchtet den Transfer von Know-how, fast genauso
viele steigende Verwaltungskosten und einen höheren
Verwaltungsaufwand während des Wandlungsprozesses." Camelot-Experte
Korneck: "Steigende Verwaltungskosten bei der Umstrukturierung lassen
sich allerdings durch eine gute Prozessdefinition vermeiden. Sie sind
keine notwendige Begleiterscheinung von Auslagerungen."

Die englische Kurzfassung der Studie können Sie kostenfrei
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Camelot Management Consultants AG

Die Camelot Management Consultants AG ist die Strategie- und
Organisationsberatung innerhalb der Camelot Gruppe. Das Unternehmen
gehört zu den weltweit führenden Managementberatungen für die
Optimierung von Wertschöpfungs- und Lieferketten mit Fokus auf der
Chemie- und Pharmabranche. Die Camelot Gruppe beschäftigt weltweit
insgesamt mehr als 1.350 Berater, darunter etwa 150 in Deutschland
und der Schweiz. Camelot Management Consultants garantiert durch den
integrierten Beratungsansatz und die enge Zusammenarbeit mit
zahlreichen renommierten Technologiespezialisten den Erfolg eines
Projekts über alle Phasen der Beratung hinweg: von der
Entscheidungsfindung bis hin zur organisatorischen und technischen
Umsetzung.



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