Stresstest für den CFO - Banken erwarten strategische Impulse vom Finanzbereich
ID: 781652
Finanzabteilungen der Banken entwickeln sich zum Business Partner /
Spezifische Strategie für die Finanzfunktion ist noch die Ausnahme /
Veraltete IT und dezentrale Strukturen bremsen
Die Finanzabteilungen der Banken durchlaufen einen tiefgreifenden
Wandel: Waren der Finanzvorstand (CFO) und sein Mitarbeiterstab lange
Zeit vor allem "Zahlenlieferanten" für die operativ tätigen
Geschäftsbereiche, entwickelt sich der Finanzbereich zunehmend zum
Business Partner, wie eine Studie der Wirtschaftsprüfungs- und
Beratungsgesellschaft PwC zeigt.
"Die Finanzabteilungen unterliegen als Business Partner auch für
die Marktbereiche der Bank zunehmend höheren Erwartungen als bisher.
So müssen sie das Kerngeschäft der Bank inzwischen deutlich
intensiver unterstützen. Der CFO wird verstärkt in Investitions- und
Neuproduktentscheidungen eingebunden, wobei die Finanzabteilung
Performanceindikatoren definiert und ein starkes Augenmerk auf eine
ausgewogene Risiko-Ertrags-Relation legt", kommentiert Burkhard
Eckes, Leiter des Bereichs Banking & Capital Markets bei PwC.
Zwar ist eine spezifische, aus der Bankenstrategie abgeleitete
Finanzstrategie in der Branche noch nicht die Regel. Allerdings haben
drei von vier größeren Instituten (Bilanzsumme über 100 Milliarden
Euro) eine separate CFO-Strategie implementiert.
Das veränderte Rollenverständnis hat auch Auswirkungen auf die
konkreten Funktionen des Finanzbereichs: Während beispielsweise auf
die Datenerfassung derzeit knapp 40 Prozent der verfügbaren
Ressourcen entfallen, fällt dieser Wert nach Einschätzung der
Befragten in den kommenden drei Jahren auf nur noch 26 Prozent.
Demgegenüber wird die Analyse der Daten künftig einen deutlich
größeren Teil der Kapazitäten (28 Prozent) beanspruchen als heute
(20 Prozent).
"Die Anforderungen an den CFO, aber auch sein Einfluss auf das
Tagesgeschäft der Bank sind seit der Finanzkrise deutlich gestiegen.
Zu seinen wichtigsten Aufgaben zählt die Herstellung von Transparenz,
um das Vertrauen der Kapitalmärkte sicherzustellen. Diese
Funktionserweiterung lässt sich aber nur bewältigen, wenn der
Finanzbereich im administrativen Kerngeschäft entlastet wird",
bekräftigt Ralf Jaspert, Leiter des Bereiches "Finance & Accounting"
bei PwC Financial Services Consulting.
Defizite bei IT-Integration
Konkreten Nachholbedarf sehen die befragten CFOs bei der
Prozessautomatisierung, der IT und dem Sourcing. So müssen zahlreiche
Buchungs- und Reportingprozesse manuell ausgelöst werden - auf einer
Skala von 1 ("Poor Practice") bis 5 ("Good Practice") vergeben die
Finanzvorstände den Durchschnittswert 2,6.
Auch das Merkmal "Flexibilität der IT" schneidet mit einer
Bewertung von ebenfalls 2,6 sehr unbefriedigend ab. In vielen
Instituten dominiert demnach eine gewachsene, heterogene
Systemarchitektur, in der neue Anforderungen nur schwer umgesetzt
werden können. Etwas besser wird die Datenintegrität bewertet (3,1),
allerdings ist in vielen Banken die Kontrolle der Datenqualität durch
die Vielzahl von Programmschnittstellen erschwert.
Am weitesten von der "Good Practice" entfernt sehen die CFOs ihre
Institute allerdings beim Sourcing. Mit einem Durchschnittswert von
2,0 werden durch die Banken selbst standardisierte Randaktivitäten
lieber selbst übernommen als an Dienstleister ausgelagert.
Anspruchsvolle Stakeholder
Hohe Anforderungen an die Finanzabteilungen stellen jedoch nicht
nur die übrigen Geschäftsbereiche der Banken, sondern auch externe
Stakeholder wie Anteilseigner, Aufsichtsbehörden und
Rating-Agenturen. "CFOs finden sich zunehmend in der Rolle eines
'Außenministers' der Bank wieder. Ihre Aufgabe ist es,
Glaubwürdigkeit und Nachhaltigkeit des Geschäftsmodells zu vermitteln
und damit in letzter Konsequenz die Refinanzierung 'ihres' Instituts
sicherzustellen", erläutert Eckes.
Um diesen Erwartungen gerecht werden zu können, müssen sich die
CFOs auf Daten und Analysen stützen können, die nicht nur
verlässlich, sondern auch so aktuell wie möglich sind. Daher ist es
nicht verwunderlich, dass die Befragten die Datenqualität mit dem
Wert 4,5 (1=geringe Wichtigkeit, 5=sehr hohe Wichtigkeit) und die
Schnelligkeit (3,3) als wesentliche Treiber der Strategieentwicklung
identifizieren.
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Datum: 12.12.2012 - 10:17 Uhr
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