Kundenorientiertes Management von technischem Service und der Einsatz ereignisbezogener Befragungen
Eine häufige Problemstellung beim Management technischer Dienstleistungen ist das mehr oder weniger autonome Agieren von Servicetechnikern in der Fläche. In vielen Unternehmen wird diese Art der Dienstleistung auch noch als Kostenfaktor gesehen und steht daher häufig unter Rechtfertigungs- und Kostendruck.
Viele Unternehmen haben diese technischen Dienstleistung aber schon als Chance erkannt und nutzen den technischen Service als Instrument im Management der Kundenbindung, als Inputgeber für das gezielte Verbessern der technischen Produkte und für den Vertrieb von Nachfolgemodellen. Im Rahmen der Erweiterung dieser Funktion wird der Anspruch an die im technischen Service zu beherrschenden Prozesse und die einzusetzenden Instrumente deutlich höher.
Die klassischen Kennzahlen des technischen Service wie z.B. Termintreue, Ersatzteilverfügbarkeit, MTBF (mean time between failure) und Deckungsbeitrag müssen nun durch weitere Steuerungsgrößen ergänzt werden, die es auch erlauben, die Zusatzfunktionen des TS abzubilden und steuerbar zu machen.
Legt man hier das Kausalmodell einer BSC (Balanced Scorecard) zugrunde, dann fügen sich die klassischen Kennzahlen in die Finanzperspektive über Kosten und Erträge ein. Die operativen Kennzahlen fallen der Prozessperspektive zu. Eine entscheidende Lücke verbleibt auf der Ebene der Kundenperspektive. Vielfach verwendete Indikatoren wie z.B. der Abdeckungsgrad mit Serviceverträgen, das Aufkommen an Kundenbeschwerden oder das Verfolgen der Nachfrage können trügerisch sein, denn Veränderungen hier können auch anders induziert sein als durch hohe Kundenzufriedenheit. Immer häufiger eingesetzte ereignisbezogene Befragungen schließen diese Lücke zuverlässig und erlauben eine Steuerung der Servicetechniker in der Fläche in der Balance aller für den Markterfolg wichtigen Kriterien über eine personenbezogene BSC und entsprechende Zielvereinbarungen.
Ereignisbezogene Befragungen können sowohl als Stichprobenverfahren oder Vollerhebung eingesetzt werden. Die Inhalte einer solchen Befragung orientieren sich an Kriterien „Critical to Quality“ (CTQs) aus Kundensicht für das entsprechende Serviceereignis. Die Inhalte sind entsprechend der Kontaktkette für das Serviceereignis strukturiert. Im Fall der Reparatur eines akuten Ausfalls einer Anlage wäre die Struktur beispielsweise wie folgt:
■ Fragen zur Kontaktaufnahme zur Meldung des Schadens (Erreichbarkeit, Kompetenz, Einfühlungsvermögen, Schnelligkeit der Reaktion, …)
■ Fragen zur Durchführung der Reparatur (Termineinhaltung, Kompetenz, Auftreten des Technikers, Sauberkeit, …)
■ Fragen zum administrativen Geschäftsverkehr (Rechnungsstellung, Dokumentation des Schadensfalls, bereitgestellte Unterlagen, …)
■ Fragen zur allgemeinen Zusammenarbeit, zum Wettbewerbsvergleich, zur Gesamtzufriedenheit und zur Kundenbindung
Methodisch wird eine solche Befragung meist telefonisch durchgeführt, mit einem zeitlichen Abstand von ca. 4-12 Wochen nach dem Serviceereignis. Die Ergebnisse dienen neben dem generellen Monitoring der Servicequalität auch der Bewertung interner Prozesskennzahlen und ihrer Ergebnisentwicklung. So lässt sich beispielsweise eine intern bekannte Termintreue oder die Häufigkeit von Terminverschiebungen verlässlich gegen die bei den Kunden damit im Ergebnis erzeugte Zufriedenheit bewerten. Fällt diese so gut wie gewollt aus, entspricht die gegebene Leistungsfähigkeit den Erfordernissen des Marktes. Fällt die Kundenzufriedenheit zu niedrig aus, liegt die Leistungsfähigkeit des Serviceprozesses unter den Kundenerwartungen und muss verbessert werden. In ähnlicher Form lassen sich viele andere Aspekte technischer Dienstleistungen bewerten und validieren.
In der Steuerung der Servicetechniker zeigt die Befragung im Kontext anderer Zielsetzungen eine mögliche Überfokussierung auf bestimmte Einzelziele und hilft den Technikern, die nötige Balance zwischen Kundenzufriedenheit, Umsatz und Kosten zu finden. Auch werden persönliche Schwächen einzelner Techniker transparent, was über geeignete Maßnahmen der Personalentwicklung korrigiert werden kann.
Hier wird die Divergenz in den persönlichen Erfolgsstrategien der Techniker deutlich. Beispielsweise setzen einige auf hohe Teileverfügbarkeit (=hohe persönliche Lagerbestände), ohne jedoch damit ungewöhnlich hohe Zufriedenheiten bei den Kunden zu generieren. Andere haben eine sehr ausgeprägte Kundenzufriedenheit, liegen aber bei den Umsatzzahlen niedrig. So ist es möglich, eine hohe Transparenz herzustellen, um dann gemeinsam mit den Betroffenen eine gezielte positive persönliche Entwicklung des Erfolges im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung zu erzeugen. Im Rahmen der Einführung ereignisbezogener Befragungen ist eine sorgfältige Vorbereitung und die frühzeitige Abstimmung mit dem Betriebsrat unabdingbar.
Auch die Kommunikation an die Betroffenen erfordert einiges an Fingerspitzengefühl und Überzeugungskraft in den ersten Monaten. Die Erfahrung zeigt allerdings, dass dieses Instrument nach einer gewissen Gewöhnungsphase gut angenommen und zur persönlichen Entwicklung genutzt wird. Voraussetzung ist allerdings auch eine konstruktive Führungsarbeit im Umgang mit den Ergebnissen.
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Datum: 19.11.2009 - 13:29 Uhr
Sprache: Deutsch
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Kategorie:
Industrietechnik
Art der Fachartikel: Erfolgsprojekt
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Freigabedatum: 19.11.2009
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