IT-Service-Kataloge noch in Warteposition
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So sind zwar 31 Prozent der über 200 befragten Unternehmen der Auffassung, dass sich IT-Service-Kataloge zum „Renner“ entwickeln werden. Weitere 28 Prozent sehen eine ähnliche Dynamik, aber noch nicht kurzfristig. Alle anderen sind entweder skeptisch, ob dieses Thema tatsächlich eine Top-Bedeutung erlangen kann, oder sie verneinen eine solche Perspektive (11 Prozent).
Die unterschiedliche Einschätzung der Perspektiven ändert aber nichts daran, dass Service-Kataloge mehrheitlich mit sehr ambitionierten Zielen verbunden werden. Für eine große Mehrheit der befragten IT-Manager sollen sie eine größere Transparenz und Präzisierung der IT-Services für die Kunden erzeugen. Auch eine stärkere Systematisierung der Dienste gehört zu den wichtigsten Motiven. Eine stärkere Business-Orientierung findet sich im Ranking der Ziele hingegen erst auf dem vierten Platz und wird nur von 59 Prozent der IT-Verantwortlichen verfügt. Eine noch geringere Bedeutung haben Standardisierungsstrategien, Kostenmotive und die Entwicklung von Self-Services bei der Frage, welche Absichten mit IT-Service-Katalogen verbunden werden.
Für den Ardour-Geschäftsführer Dr. Jakob Rehäuser stellt zumindest das unterdurchschnittliche Votum für eine stärkere Ausrichtung der IT-Services auf die Geschäftsprozessanforderungen der Unternehmen eine Überraschung dar. „Dies muss verwundern, weil eine Kundenorientierung in der Struktur und Ausgestaltung des Service-Portfolios zu den ganz elementaren Erfolgsfaktoren gehört“, betont er. Aus seiner Sicht zeugt das ermittelte Meinungsprofil von einer noch zu technisch orientierten Herangehensweise an die Service-Kataloge.
Möglicherweise resultiert diese Zurückhaltung beim Kundenbezug auch aus einem großen Respekt vor den Anforderungen der Fachabteilungen. Denn in der Fragestellung, mit welchen besonderen Herausforderungen sich die IT-Organisationen bei der Umsetzung von Katalog-Strategien konfrontiert sehen, nennen 62 Prozent die Ausrichtung auf die Geschäftsprozesse. Eine kundengerechte Differenzierung bzw. Modularisierung der IT-Services wird sogar von 70 Prozent als Herausforderung bezeichnet. „Diese Ergebnisse deuten darauf hin, dass zwischen IT und Business noch tiefe Verständnisprobleme bestehen“, interpretiert Rehäuser. „Das Service-Portfolio muss von den Geschäftsprozessen aus gedacht werden“, urteilt der Ardour-Consultant.
Aber als ein scheinbar noch größeres Problem stellt sich für die IT-Organisationen jedoch die Preisgestaltung der IT-Services heraus. Vier von fünf nennen sie als Problemstellung bei der Entwicklung von Katalog-Konzepten für die IT-Dienste. „Weil betriebswirtschaftliche Kalkulationen und Preisgestaltung nur zu den Sekundärkompetenzen in der IT gehören“, glaubt Rehäuser. „Ganz erfahrungslos sind die meisten IT-Organisationen hier jedoch nicht mehr, weil die Leitungsverrechnung längst kein neues Thema mehr ist.“
Wohl aber sieht er im Zusammenhang mit IT-Service-Katalogen zusätzliche Ansprüche, weil die Preise der Dienste zunehmend mit Angeboten im freien Markt verglichen werden können. Durch diesen Marktbezug komme vielfach eine neue Dimension mit möglicherweise weitreichenden Konsequenzen hinzu. „Je vergleichbarer man ist, desto marktgerechter müssen die eigenen Preise für die IT-Services sein. Kann das Preisniveau des Marktes nicht kostendeckend erreicht werden, zwingt der Aufbau eines IT-Service-Katalogs indirekt auch zu Maßnahmen, die einer Kostenreduzierung dienen.“
Aus diesem Grund sei es durchaus verständlich, dass der Preisfindung von IT-Services mit großem Respekt begegnet werde. Rehäuser hat deshalb aus seinen Beratungserfahrungen Best Practice-Tipps erarbeitet, mit der sich die Bepreisung der Dienste im IT-Service-Katalog auf einer gesicherten Basis vornehmen lässt:
1.Entwicklung und Implementierung eines IT-Produktmodells der möglichen IT-Services mit den Produktdimensionen: Art der Services, Kosten bzw. Preise sowie den Qualitäts- und Risikooptionen.
2.Übertragung der technischen Sichtweise mit den IT-Komponenten (z.B. Server, Middleware etc.) in eine kommerzielle Basis (Bestimmung der Ressourceneinheiten).
3.Bündelung der Ressourceneinheiten, die die möglichen Services und dazugehörigen Optionen (Service Levels) zu IT-Produkten vereinen.
4.Ausführliche Beschreibung der Services und Optionen in einer für die IT-Kunden verständlichen Sprache und Darstellung.
5.Differenzierung des Leistungsniveaus nach IT Service Levels, Prozess Service Levels und technischen Performance Service Levels.
6.Konsequente IT-Kostentransparenz mit Unterstützung durch ein Trendmanagement.
7.Ableitung der realen Kosten- und Preistreiber in den verschiedenen Bereichen (z.B. Hardware, Software, Personal), aus denen sich die Ressourceneinheiten zusammen setzen, um überhöhte fixe oder sprungfixe Kosten zu vermeiden.
8.Durchführung eines regelmäßigen Preis-Benchmarking zur Ermittlung von Handlungsbedarfen zur Optimierung der eigenen Preisstrukturen.
9.Regelmäßige Ergebnisrechnung zu den verkauften IT-Services, um frühzeitig Über- oder Unterdeckungen für möglicherweise notwendige Anpassungen erkennen zu können.
10.Einsatz innovativer Preismodelle für eine faire Preisverrechnung, z.B. ein Tier Pricing in Abhängigkeit von Volumina und Zeit. Hierbei werden in Tier 1 die Fixkosten abgedeckt und anschließend in den Tiers 1+n nur die inkrementellen Kosten vergütet. Dies verhindert bei höheren Volumina einen höheren verrechneten Fixkostenanteil. Unternehmensinformation / Kurzprofil:
Die Ardour Consulting Group ist eine auf strategische, organisatorische und betriebswirtschaftliche Themen des IT-Managements spezialisierte Management¬beratung in Darmstadt. Das 2004 als ein Spin-off von Deloitte Consulting gegründete Beratungsunternehmen besteht aus langjährig erfahrenen Mitarbeitern mit ausgezeichneten fachlichen Qualifikationen. Es berät für IT verantwortliche Führungskräfte. Zu den Kernkompetenzen von Ardour zählen:
» Sourcing-Advisory: Entwicklung und Umsetzung von bedarfsgerechten und nachhaltigen Sourcing-Strategien;
» Service-Management insbesondere im Application-Management: Konzeption und Implementierung von strategischen, taktischen und operativen IT-Prozessen und Organisationsstrukturen;
» Enterprise-Architecture-Management (EAM): Verzahntes und unternehmensweites Architekturmanagement, um die Unternehmensziele durch eine adäquate IT-Landschaft kostengünstig und effektiv zu unterstützen;
» Projektportfolio- und Value-Management: Managementverfahren und
–werkzeuge, um den Nutzen von Wertbeitrag der IT aufzuzeigen und bessere sowie objektivere Investitionsentscheidungen treffen zu können.
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Datum: 29.01.2013 - 10:24 Uhr
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