Skalierbarkeit agiler Arbeitsweisen
ID: 1752105
Für die Skalierung agiler Methoden gibt es keinen universalen Masterplan. Es braucht einen iterativen Lernprozess sowie die Anpassung der Entscheidungsprozesse und Schnittstellen.
In der Mai/Juni-Ausgabe 2018 der Harvard Business Review wurde in einem Artikel die Skalierbarkeit agiler Arbeitsweisen und Teamstrukturen diskutiert. Es geht also darum, in wieweit sich agile Arbeitsweisen auf andere Unternehmensteile ausrollen lassen. Vor dieser Frage stehen demnach viele Unternehmen aktuell. In welche Unternehmensbereiche und mit welcher Geschwindigkeit sollen agile Methoden ausgerollt werden? Reicht es, sich auf die IT-nahen Bereiche zu fokussieren? Können agile Teams als Inseln genügend Durchschlagskraft erzielen? Oder muss doch das ganze Unternehmen agil werden?
Es gibt hier kein klares Richtig oder Falsch, dass sich auf alle Unternehmen anwenden ließe, einen agilen Masterplan sozusagen. Aber es gibt einige interessante Hinweise im Artikel, die sich mit den Erfahrungen unserer Beratungsarbeit decken. Auf drei dieser Aspekte wollen wir hier noch einmal kurz fokussieren.
“And it’s not unusual to launch hundreds of new agile teams only to see them bottlenecked by slow-moving bureaucracies.”*
Wie bereits in einem anderen Artikel dieser Reihe dargestellt, brauchen agile Teams ein Arbeitsumfeld, das mit ihrer Geschwindigkeit und Arbeitsweise mithalten kann. Ein wichtiges Beispiel und nicht selten der Flaschenhals für agile Teams sind die Entscheidungsprozesse in Unternehmen. Sind diese Entscheidungsprozesse im Unternehmen langsam und bürokratisch, dann verliert das Unternehmen in diesen Prozessen die Vorteile, die die agilen Arbeitsweisen eigentlich bringen sollen. Auch ein Primat der Absicherung bei Entscheidungen, dass sich oftmals in langwierigen Analysen und Planungsprozessen äußert oder ein Zögern beim „Testen“ des Produkts mit dem Kunden nimmt agilen Teams ihre Durchschlagskraft. Hier braucht es die Offenheit der Entscheider, sich mit den agilen Teams zu entwickeln.
“If your newly agile units are constantly frustrated by bureaucratic procedures or a lack of collaboration between operations and innovation teams, sparks will fly from the organizational friction, leading to meltdowns and poor results.”*
Mit der Schnittstelle zwischen Operations und Innovation Teams, im Deutschen wohl am besten mit Betrieb und Projekt zu bezeichnen, spricht der Artikel eine der zentralen Herausforderungen bei der Etablierung agiler Teams ein. Agile Teams sind in der Lage, eine enorme Energie zu entfalten und damit auch einen hohen Umsetzungsdruck auf die anderen Unternehmensbereiche aufzubauen. Je nach Organisationsform entfaltet sich dieser Druck besonders an der Schnittstelle zwischen den Betriebseinheiten und den Projekteinheiten. Erhöht sich die Innovations- und Entwicklungsgeschwindigkeit durch agile Arbeitsweisen deutlich, dann bedeutet das, dass der Betrieb in immer kürzeren Abständen neue Funktionalitäten und Anwendungen übernehmen und betreuen muss. Die Anforderungen an den Bereich Betrieb steigen stetig und stellen diesen ebenfalls vor die Frage, wie er sich am besten organisiert, um mit der Geschwindigkeit der agilen Projektteams mithalten zu können. Auf die Gestaltung dieser Schnittstelle sollten Organisationen einen Fokus legen, damit sich hier keine Konflikte entwickeln, welche die Leistungsfähigkeit der gesamten Organisation gefährden.
“…to get started on this test-and-learn cycle”*
Entscheidend ist die Art und Weise, wie agile Methoden eingeführt werden. Hier gibt der Artikel einige interessante Beispiele von Unternehmen unterschiedlicher Größen und Geschäftsfelder, wie BOSCH oder der ING Netherlands. Was deutlich wird: Die Haltung, mit der agile Methoden eingeführt werden, ist entscheidend für den Erfolg. Auch die Skalierung dieser Arbeits- und Organisationsweisen werden durch die Haltung, mit der sie umgesetzt werden, maßgeblich beeinflusst. Geht man davon aus, agile Strukturen am Reisbrett entwerfen und Top-Down ausrollen zu können, dann läuft man Gefahr, unterkomplexe Lösungen zu entwickeln und die Organisation ins Chaos zu stürzen. Es gilt, einen iterativen Lernprozess zu durchlaufen und Schritt für Schritt Erfahrung mit den Anforderungen und Auswirkungen der agilen Einheiten zu sammeln und diese in der Organisation umzusetzen. Mit diesem Vorgehen können Engpässe und Stolpersteine entdeckt und ausgeräumt werden. Erfolge und Best Practices stehen den nachfolgenden Teams zur Verfügung. Ja, Fehler gehören zum agilen Arbeiten, aber man muss sie ja nicht mehrfach machen. Auch können Prozesse, Strukturen, Räume sowie die (personellen) Ressourcen Schritt für Schritt, entlang der Anforderungen der agilen Einheiten aufgebaut werden. Das Unternehmen entwickelt sich von innen heraus.
Die Skalierung agiler Methoden wird in den nächsten Jahren eine der zentralen Herausforderungen für Unternehmen. Die gute Nachricht ist, dass es gelingen kann und selbst große Konzerne wie BOSCH sich bereits erfolgreich auf den Weg gemacht haben. Aber es gilt, den Wandel Schritt für Schritt gemeinsam zu gestalten. Eine einfache, konzeptionell vorab erfassbare und schnell ausrollbare Lösung gibt es leider nicht.
Die Zitate stammen aus dem Artikel agil at scale aus der HBR 5/6 2108 von Darrell K. Rigby, Jeff Sutherland und Andy Noble. Zum ganzen Artikel, der noch viele weitere interessante Hinweise enthält, geht es hier: https://hbr.org/2018/05/agile-at-scaleWeitere Infos zu dieser Pressemeldung:
Themen in dieser Pressemitteilung:
fusion
systemisch
komplementaer
consulting
change-management
veraenderungsprojekt
veraenderung
organisationsentwicklung
konfliktmoderation
coaching
fuehrungskraefteentwicklung
leadership
virtuelle-teams
remote-management
informationsmanagement
g
Unternehmensinformation / Kurzprofil:
Zeitgemäßes Change Management – Miteinander Zukunft verwirklichen
Wenn sich in einem Unternehmen dauerhaft etwas entwickeln soll, dann braucht es neue Formen der Zusammenarbeit. IT-Einführungen und Digitalisierung, die Entwicklung hin zu agilen Organisationsformen, die dauerhafte Verankerung von Nachhaltigkeitsinitiativen, aber auch ein schnelles Wachstum oder Prozessoptimierungen – tiefgreifende Veränderungen stellen die meisten Unternehmen vor immense Herausforderungen, nicht wenige von ihnen versanden.
Durch die konsequente Einbindung der Betroffenen, durch das Nutzen im Unternehmen vorhandener Ideen und Kompetenzen bringen wir Entwicklungen in Gang – von innen heraus. Wir unterstützen an erfolgskritischen Stellen oder begleiten unsere Kunden in einem Gesamtprozess. Die Lösungen „passen“ zum Unternehmen, was den Transfer in die Arbeitswirklichkeit erheblich erleichtert.
Seit 1996 realisieren und stabilisieren wir erfolgreich Veränderungsvorhaben, branchen-übergreifend, in unterschiedlichen Unternehmensbereichen, europaweit. Komplementär, interdisziplinär, interkulturell.
Datum: 10.09.2019 - 16:57 Uhr
Sprache: Deutsch
News-ID 1752105
Anzahl Zeichen: 5628
Kontakt-Informationen:
Kategorie:
Wirtschaft (allg.)
Meldungsart: Unternehmensinfos
Versandart: Veröffentlichung
Diese Pressemitteilung wurde bisher 410 mal aufgerufen.
Die Pressemitteilung mit dem Titel:
"Skalierbarkeit agiler Arbeitsweisen"
steht unter der journalistisch-redaktionellen Verantwortung von
Synetz-Change Consulting GmbH (Nachricht senden)
Beachten Sie bitte die weiteren Informationen zum Haftungsauschluß (gemäß TMG - TeleMedianGesetz) und dem Datenschutz (gemäß der DSGVO).
Teil 3 - Struktur oder Kultur: Ja was denn nun? In den letzten Artikeln habe ich beschrieben, dass Organisationen durch die bestehenden Muster und Strukturen in einem stabilen, wenig transformationsfreudigen Zustand gehalten werden. Sie sind gefangen im Ist. In der Arbeit an den bestehenden Stru
Gefangen im Ist (2) – wenn die Transformation nicht gelingen will ...
Teil 2 – Stabilität: Notwendigkeit und Gefahr zugleich Organisationen sollen stabil sein. Ihre Strukturen sind darauf ausgelegt, ihre erfolgreichen Vorgehensweisen zu verstetigen, Fehler auszuschließen und operative Risiken zu minimieren. Prozesse, Arbeitsweisen und Hierarchien stellen Kontin
Gefangen im Ist (1) – Startschwierigkeiten bei Transformationsprozessen ...
Teil 1: Technik als Bedrohung – eine Bestandsaufnahme Transformation ist ein Begriff, der im Kontext des Change-Managements zu einer festen Größe geworden ist. Er beschreibt eine, über Prozess- und Strukturanpassungen hinausgehende, grundlegende Veränderung einer Organisation. Der Begriff
Weitere Mitteilungen von Synetz-Change Consulting GmbH
Agilität. Ein Paradigmenwechsel für die MitarbeiterInnen! ...
Agilität ist ein Organisationsmodell, mithilfe dessen sich Unternehmen schnell auf wechselnde Gegebenheiten und Änderungen bei Kunden, Märkten und MitarbeiterInnen reagieren können. Unternehmen entwickeln durch Agilität die Fähigkeit, auf disruptiven Wandel zu reagieren. Bei der Einführung vo
Die räumliche Dimension agilen Arbeitens ...
Wer kennt sie nicht, die Konferenz- und Meeting-Räume mit großen, schweren Tischen in der Mitte. Diese Tische sind so gewaltig, dass sie durchs Fenster angeliefert oder erst im Raum zusammengebaut wurden. Unkaputtbar und unverrückbar. In der Mitte dieser Tische befinden sich dann Knäuel und W
Innovationsstarke Mittelständler gesucht ...
Sind Innovationen in mittelständischen Unternehmen ein Zufallsprodukt oder sind sie das Ergebnis eines strukturierten Vorgehens? Und schaffen es die Unternehmen, ihre Ideen auch in Markterfolge umzuwandeln? Das sind zwei zentrale Fragen des Innovationswettbewerbs TOP 100. Zum 27. Mal können sic
Zukunft. Vorhersehen oder gestalten? ...
Vor kurzem las ich wiedermal ein Zitat des griechischen Philosophen und Staatsmannes Perikles. Dieses lautet „Es ist nicht unsere Aufgabe, die Zukunft vorherzusagen, sondern gut auf sie vorbereitet zu sein“. Dem Autor, der dieses Zitat verwandte, ging es darum, deutlich zu machen, dass permanent
